[vc_row][vc_column][vc_column_text]Ángel Miranda, miembro del Centro N. Salesiano de Pastoral Juvenil y Coordinador Nacional de las Escuelas Salesianas.
 
Síntesis del Artículo:
Adaptando los parámetros industriales de los «sistemas de calidad», guiados por datos concretos y medibles, el autor propone un proceso de autoevaluación para analizar la estructura e intervenciones pastorales basado en nueve criterios: liderazgo y animación, gestión del personal, planificación y estrategia, gestión de recursos, definición de los procesos, satisfacción de los colaboradores, satisfacción de los destinatarios, impacto en la sociedad, análisis de resultados.
 
 
 
 

1  Hablamos de calidad y gestión de la calidad

 
Allá por los años 20, los Laboratorios de la Bell en USA ya trataba la calidad como aproximación del producto a unos estándares establecidos de antemano. Sin embargo, dos de los protagonistas, Juran y Demming, no consiguen ser profetas en su tierra y terminan por irse a Japón para experimentar sus teorías. Ellos ponen la calidad no tanto en los productos o procesos sino en la atención al cliente que pasa de ser un simple consumidor, más o menos cautivado por la propaganda, a ser el centro de atención de todo el proceso productivo, de los sistemas de comercialización, de venta y en el fondo de beneficio de las empresas.
La planetización de la industria va dando paso a la norma ISO (International Standards Organitation) de «calidad total» que permite certificar la calidad de los productos, de los procesos, de la organización, de los medios de producción… La calidad pasa de ser una condición a ser una fiebre. Se habla de calidad total, de sistemas de calidad; se empieza a hablar de calidad de vida, calidad educativa, calidad certificada, etc. Hasta el punto de que una visión, a menudo superficial, realizada desde fuera de los ámbitos industriales o de los servicios, no pasa de considerar el tema como una moda, más o menos pasajera.
 
Sin embargo, detrás del fenómeno calidad existe una cultura consistente. Fijados unos parámetros de medición, se verifica  la calidad de cualquier producto en sus diferentes fases en función de las necesidades del cliente.
Poco a poco, no sólo la industria en general, sino la formación, la educación o la sanidad son áreas en las que se va abriendo camino el discurso de la calidad. Por eso podemos atrevernos a hacer, sin demasiados remilgos, algún tipo de reflexión sobre los niveles y la práctica de mejora de la calidad de nuestra acción pastoral, teniendo en cuenta las claves propias del tema calidad y las de la estructura pastoral (escuela, catequesis, presencia en el ámbito de la marginación, evangelización explícita o implícita, etc.).
 
Se trata, por tanto, de hacer una lectura positiva de los parámetros que rigen en los llamados «sistemas de calidad», aplicándolos a la realidad concreta de nuestros servicios pastorales.
 

 
Lo que en su día nace en Japón, con ayuda de norteamericanos, y pasa a USA después se va introduciendo en Europa de la mano de las estructuras productivas y comerciales de carácter multinacional. Así se va imponiendo una filosofía nueva de la organización del trabajo a grande y pequeña escala: las firmas proveedoras de las grandes multinacionales, las cadenas de trabajo, las instalaciones, los horarios de producción van dando paso a nuevos conceptos organizativos del mundo del trabajo y, directa o indirectamente, de la vida de las sociedades. Entre los «modelos de gestión de calidad» más destacables, además de la «norma ISO», hemos de señalar también al Modelo Europeo de Gestión de Calidad (EFQM).
 
 

2  Metodología: la autoevaluación

 
Aunque la «certificación de calidad» debe llegar de la mano de agencias especializadas, siempre se exige un punto de partida: un proceso de autoevaluación definida por la Fundación Europea de Gestión de la Calidad (FEGC) como un “examen global, sistemático y regular de las actividades y resultados de una organización comparados con un modelo de excelencia”.
En nuestro caso, y en referencia a las estructuras de animación o al desarrollo de nuestra labor pastoral, en cualquiera de las estructuras que las sostienen, se trata de usar hechos y datos concretos, medibles, que ayuden a evitar los errores que se derivarían de la utilización de opiniones personales o valoraciones no objetivables: contar, medir, cuantificar intervenciones, instrumentos, medios, resultados. Evitar el «yo creo», «a mi me parece», «pensamos que…» nos ayudará a disponer de bases firmes para fundamentar el diseño de procesos de mejora continua en la calidad de nuestras ofertas pastorales.
 
Se trata, por tanto, de poner en marcha un proceso de autoevaluación que nos permita conocer la posición de nuestra estructura pastoral respecto a los parámetros que concretan una gestión de calidad, encontrar pistas que favorezcan la evolución positiva de nuestra organización (parroquia, escuela, estructura de formación, etc.) y definir las mejoras que esperamos.
La implicación de los agentes de nuestra acción educativo-pastoral, en la medida que conozcan de primera mano la situación existente, les ayudará a participar y sentirse sujetos activos en la definición y desarrollo posterior de cualquier proceso de mejora.
 
 

3  Un esquema de trabajo

 
Entramos, por tanto, en un proceso que nos permita “proyectar, producir y asistir un producto y/o servicio que sea el más económico, el más útil y siempre capaz de satisfacer al consumidor (K. Ishijawa). Para ello, habrá que recorrer un camino de mejora de los niveles de calidad basado en las siguientes acciones:
 
¾ Evaluación antes, in itinere y posterior al proceso de realización de nuestro producto y/o servicio de manera que se llegue a descubrir la coherencia entre los objetivos previstos y las intervenciones realizadas, con criterios de eficiencia y efectos de multiplicación
 
¾ Estandarización que nos ayuda a fijar los requisitos mínimos de aceptabilidad de la organización, los proyectos y los resultados; a la par que a establecer algunos patrones o estándares de referencia.
 
¾ Fiabilidad, pues todos los elementos participantes en el proceso están comprometidos con las expectativas de los clientes-destinatarios.
 
De modo que cuanto en la cultura industrial se mueve alrededor de términos como corresponsabilidad en las tareas, flexibilidad, participación, profesionalidad, reducción de costos, capacidad de respuesta a las exigencias del mercado, mejora continua, atención al cliente, etc., pase a formar parte como aspectos a considerar en los ámbitos educativo-pastorales
Basta, si no, con intentar leer desde nuestras claves, algunos de los términos subyacentes al concepto de evaluación de la calidad e introducción de procesos de mejora continua: Capacidad de proyecto, Formación de los agentes, Creación de nuevos servicios, Contenidos, Metodología, Tiempos, Sistemas de relación, Elementos de comunicación, Corresponsabilidad y participación, Ambiente y clima, Coherencia con los valores y misión del Ente prestador del servicio, Sistemas de delegación, Atención a las diferencias, Niveles de innovación.
 
 

4  Criterios de evaluación

 
Intentaremos explicitar, uno a uno, los 9 criterios que la EFQM propone para la autoevaluación de las organizaciones en relación a los niveles de calidad de sus productos y/o servicios. La definición de cada criterio y los indicadores que se presentan, intentan ofrecer la posibilidad de transportar el análisis a las diversas estructuras pastorales, de modo que la iniciativa de los equipos animadores y la disponibilidad de los diferentes agentes de pastoral irán concretando más y más cada una de las pautas de análisis que se indican.
En cada uno de los 9 criterios de evaluación  que desarrollamos a continuación se sigue un mismo esquema:
– Título del criterio.
– Definición (recuadrada).
– Claves de lectura e interpretación práctica.
Como es natural, ni se trata de una descripción cerrada, ni de un análisis exhaustivo de los temas. Cada organización e institución debe seleccionar, adecuar y completar los ítems de trabajo que se proponen, sobre todo en referencia a algunos instrumentos más carismáticos de la misma (carácter propio, propuesta educativa, etc.).
4.1. Liderazgo y animación
 
De qué modo, en los diferentes niveles de la animación de la CEP (Comunidad educativo-pastoral), los responsables inspiran, guían e incentivan los procesos de mejora continua.
 
¾ Definición y formalización de responsabilidades y tareas de las diferentes personas en referencia a la mejora de calidad:
– Existe y se aplica el Reglamento de Régimen Interior o una definición de las diferentes tareas: ámbito, responsabilidad, nivel de implicación exigido, acuerdos adoptados, etc.
– Se han definido las prioridades de mejora y se facilita la posibilidad de conocerlas por parte de todos los miembros de la CEP.
– Se han concretado los cambios necesarios en la organización y las personas para mejorar la calidad de los procesos y resultados.
 
¾ Capacidad de escucha respecto a las iniciativas de los diferentes agentes de pastoral:
– Existen sistemas de comunicación entre los diferentes grupos de la CEP: boletines, buzones de ideas, reuniones de evaluación, etc.
– Existen cauces fluidos y claros para exponer opiniones de mejora por parte de los agentes y los destinatarios de la acción educativo-pastoral.
– Existen mecanismos para abordar y solucionar situaciones de conflicto entre diferentes grupos o miembros de la CEP.
 
¾ Empeño que manifiestan en buscar medios para conseguir incrementar los niveles de corresponsabilidad de cada uno de los agentes de pastoral:
– Actividades de capacitación del personal implicado en los procesos educativo-pastorales
– Tiempos dedicados a la formación permanente de los agentes.
– Niveles de equilibrio entre las aspiraciones y deseos de los diferentes grupos de la CEP.
– Existen niveles de libertad y cauces para manifestar opiniones, quejas y criterios de mejora por parte de los diferentes grupos de la CEP.
– Se han fijado tiempos y órganos de participación para analizar y dar respuestas a las aportaciones de esos grupos.
 
¾ Capacidad para conseguir que los propios destinatarios se impliquen en mejorar la calidad de cada una de las acciones pastorales que se desarrollan:
– Se han identificado claramente los destinatarios de la labor que se desarrolla: situación, relación con la organización…
– Relaciones e implicación de los padres y madres en las tareas educativo-pastorales.
– Se reconocen y publican los éxitos de los miembros de la CEP aunque se hayan alcanzado fuera de la propia organización.
 
¾ Empeño de los responsables de la animación por difundir en el propio entorno de la obra las mejoras que se van consiguiendo:
– Niveles de comunicación e interacción con otros agentes educativo-pastorales del entorno.
– Sistemas y calidad de publicación y difusión de los resultados obtenidos y de las mejoras introducidas: Circulares, Boletines informativos, etc.
– Celebraciones públicas de acontecimientos relacionados con la institución: fechas, personas…
– Participación de miembros de la CEP en actividades externas relacionadas con su actividad: jornadas, congresos, programas culturales de zona, etc.
4.2. Gestión del personal
 
Cómo se gestiona y valora el potencial del personal, conforme a una óptica de mejora continua de la propia actividad.
 
¾ Práctica de planificación de las necesidades de todos los colaboradores:
–  Existen sistemas y escalas de valoración de las personas en cuanto personas y no sólo por su función.
– Se realizan encuestas sobre la satisfacción del personal, sus necesidades de mejora. . . y se utilizan los datos.
– Se revisan los criterios de planificación de los recursos humanos en función de la calidad del servicio que se presta.
 
¾ Tutela y desarrollo de la profesionalidad y las capacidades del personal mediante la selección y formación de los colaboradores:
– Existen y se aplican criterios de selección de personal en función de la finalidad integral de la organización y de la calidad de su servicio.
– Se potencia el desarrollo personal y profesional de los agentes de educación y acción pastoral con acciones concretas.
– Existe y se aplica un Plan de Formación continua del personal en el propio centro de trabajo.
 
¾ Sistemas de trabajo de los colaboradores en un esquema de trabajo por objetivos:
– La acción educativo-pastoral se planifica con criterios calidad en cuanto a los objetivos generales de la organización y los más específicos de los departamentos o sectores implicados.
– Existen unos objetivos bien definidos y comunicados por los responsables últimos de la animación educativo-pastoral.
– Se dispone de cauces de comunicación entre ellos y los diferentes Departamentos o Sectores que faciliten la convergencia de intervenciones en una planificación por objetivos.
– Se dispone de criterios y tiempos de evaluación del logro de los objetivos «ex-ante, in itinere y post» acción educativo-pastoral.
 
¾ Desarrollo del sentido de corresponsabilidad de todos los agentes en el proceso de mejora continua de la tarea educativo-evangelizadora:
– Se estimula a los agentes educativos para participar en acciones de mejora.
– Se emplean todos los medios de participación previstos en los reglamentos o normativa interna de la institución.
– Se revisan y actualizan los objetivos de las personas y equipos: mecanismos, tiempos…
– Se estimulan actitudes de autoevaluación y evaluación externa de la actividad de las personas y los equipos.
 
¾ Sistemas y contenidos de la comunicación arriba-abajo, y viceversa dentro de las personas implicadas en la tarea evangelizadora:
– Actividades para fomentar un ambiente de confianza y solidaridad entre los miembros del equipo educativo.
– Sistemas para recibir y transmitir información a este personal.
– Comunicación entre los miembros de los diferentes departamentos o equipos de trabajo.
– Se evalúa y mejoran los sistemas de comunicación interna: metodología, tiempos, organismos responsables.
 
 
4.3. Planificación y estrategia
 
De qué forma la misión y razón de ser de nuestra organización, los valores, la visión de futuro y su estructura estratégica reflejan los principios de referencia de una excelencia organizativa.
 
¾ Existencia del hábito de definir las políticas y estrategias de la acción pastoral:
– Parámetros que nos permiten deducir que nuestra misión, visión de futuro, valores y Dirección estratégica reflejan los principios y metodología de una gestión de calidad.
– Se establecen y conocen las prioridades de planificación en virtud de la misión, la visión, y los valores de nuestra institución.
– Medios que tenemos y aplicación que se hace para comprobar los niveles de identificación de los diferentes miembros de la CEP con las prioridades establecidas.
 
¾ Uso que se hace de todas las aportaciones y de la escucha que hacemos de los colaboradores y del entorno de los destinatarios de la acción pastoral:
– Existen y se emplean algunos cauces de comunicación y participación para definir y revisar los criterios de planificación y las estrategias de acción adoptadas.
– Sistemas para valorar y emplear las aportaciones de los diferentes miembros de la CEP.
– Se tiene experiencia de mejora a través de los cambios efectuados como consecuencia de las aportaciones recibidas.
 
¾ Práctica de difusión de las líneas de acción y de los planes operativos:
– Existen cauces de difusión de las claves de planificación y estrategias adoptadas entre los destinatarios inmediatos de nuestra acción educativo-pastoral: los padres, los educadores, profesores, catequistas, monitores, el personal de administración y servicios, otras personas o instituciones interesadas en nuestra labor.
– Qué tipo de directrices, normas, etc. se ha establecido.
 
¾ Comunicación que se hace sobre la misión las políticas de trabajo y los criterios de evaluación de la corresponsabilidad con que se asumen dentro de la organización:
– Instrumentos y momentos de comunicación eficaz de la planificación y estrategia de trabajo a los destinatarios y demás miembros de la CEP.
– Sistemas para comprobar que todos han comprendido y han podido hacer suyos los criterios de planificación adoptados.
– Medios para analizar los niveles de identificación de las personas con los objetivos y las claves de planificación adoptados.
 
¾ Praxis de revisión y análisis de esas políticas y estrategias de acción pastoral:
– Se han establecido indicadores para percibir el desarrollo y los resultados derivados de la planificación y estrategias adoptadas.
– Frecuencia de revisión y acciones de adecuación de las prioridades a las necesidades y posibilidades de los miembros de la CEP.
 
4.4. Gestión de los recursos financieros, profesionales, instrumentales, etc.
 
Cómo asegura la organización que los recursos necesarios son adquiridos, distribuidos y utilizados de acuerdo con las propias políticas y estrategias de mejora de la calidad.
 
¾ Nivel de definición de las necesidades y posibilidades de recursos de la actividad pastoral de que se trate:
– Existen mecanismos de propuesta, definición, decisión y control de los recursos necesarios para la acción educativo-pastoral del organismo.
– Se concretan prioridades en la dedicación de recursos, en virtud de las claves de mejora continua.
-. Se establecen programas de mejora en las estrategias y prácticas económicas de la organización: objetivos, medios, responsables, etc.
– Se han establecido mecanismos de evaluación y control de las mejoras producidas por la aplicación de esos programas.
 
¾ Planificación de los recursos conforme a las estrategias y políticas pastorales del organismo:
– Se planifican en los presupuestos el uso de recursos de acuerdo con los objetivos de calidad establecidos.
– Se buscan sistemas de cofinanciación de nuestras actividades por parte de diferentes estamentos internos o externos a la CEP.
– Se han establecido mecanismos de evaluación y control de los recursos económicos en función de la calidad.
 
¾ Inversiones que hacemos en recursos informativos conforme a las políticas y estrategias establecidas:
– Se mantienen cauces actualizados de información: biblioteca, boletines, circulares…
– Existe facilidad de acceso a las fuentes de información internas y externas al organismo: normativa de uso, medios informáticos, etc.
– Se ha sistematizado un sistema de datos sobre las actividades educativo-pastorales que se realizan: archivos, materiales, recursos, conexiones…
– Se mantienen conexiones con otras organizaciones afines a la tarea educativo-pastoral que realizamos: sistemas, periodicidad, etc.
 
¾ Sistemas y mecanismos de gestión de las instalaciones y sistemas tecnológicos de la organización:
– Se tienen establecidos mecanismos de mantenimiento y conservación de las instalaciones: personas, medio, etc.
– Se respetan las normas de seguridad establecidas para edificios de uso comunitario: planes de evacuación, sistemas antifuegos…
– Se educa a los usuarios en el respeto y buen uso de las instalaciones, : campañas, normativa, etc.
– Se adaptan los edificios a las necesidades de algunos grupos concretos: minusvalías, ancianos, niños…
– Se tiene establecido y se aplica algún plan de mejora de los recursos tecnológicos al servicio de la organización: informática, medios de comunicación, multimedia…
– Se capacita al personal para el uso de los medios tecnológicos renovados o actualizados: programas, cursos, etc.
 
4.5. Definición de los procesos
 
La gestión de todos los procesos, que tienen efectos significativos en los resultados de cuanto se transforma internamente, de la organización ciertos input en output para algunos clientes internos o externos.
 
¾ Tenemos definidos los «procesos-clave» de nuestro organismo:
– Existen mecanismos de análisis y definición de los procesos críticos para nuestra organización: identificación, interrelación de los diferentes procesos, evaluación del impacto en la vida y acción.
– Se tienen en cuenta, se cuantifican y se proponen sistemas de análisis de necesidades y expectativas de los destinatarios, planificación y propuesta de itinerarios, gestión y control de los diferentes procesos (responsables, recursos, tiempos, etc.).
 
¾ …los niveles de conocimiento y aplicación por parte de cada actor de los procesos internos de esa actividad pastoral:
– Se han designado los responsables de procesos y se definen sus tareas y ámbitos de intervención.
– Existen cauces de comunicación entre los responsables-animadores de cada uno de los procesos que pueden afectar al mismo destinatario: organismos, frecuencia de reuniones, sistemas de comunicación…
 
¾ …los sistemas de mantenimiento y control de los estándares operativos fijados:
– Se han marcado criterios y estándares cuantitativos y cualitativos sobre los indicadores de obtención de resultados previstos en cada uno de esos procesos.
– Existen y se aplican criterios de participación y corresponsabilidad en la evaluación de los niveles de logro de los estándares establecidos.
– Están previstos mecanismos de corrección in itinere para los casos en que se intuyan serias dificultades para alcanzar los objetivos establecidos.
 
¾ …los sistemas para revisar críticamente los procesos y definir los objetivos de mejora de las prestaciones que hacemos:
– Se identifican, utilizan y potencian las habilidades creativas de todos los agentes para mejorar la calidad de los diferentes procesos: sistemas empleados, repercusión advertida…
– Existen y se aplican metodologías concretas para la implantación de cambios en los procesos educativo-pastorales .
– Se comunican interna y externamente las modificaciones introducidas en los diferentes procesos.
 
¾ …la organización de los cambios que se introducen y del análisis de los resultados conseguidos a raíz de esas modificaciones:
– Se revisan e introducen nuevas formas de organización y trabajo en los procesos establecidos: criterios, metodología…
– Se fomenta la formación del personal animador para la nueva configuración de los procesos que animan: cursos, tiempo, etc.
– Se estimula, actúa y evalúa el trabajo en equipo de los diferentes agentes.
– Existen sistemas de evaluación de los cambios introducidos para asegurar el logro de los objetivos previstos.
 
4.6. Satisfacción de los colaboradores
 
Lo que la «organización» está alcanzado respecto a la satisfacción de sus dependientes, colaboradores, etc., aspectos que intervienen con cierta sistematicidad en el trabajo.
 
¾ Clima organizativo, sobre todo, en la gestión de las relaciones, tareas encomendadas, sistemas y practicas de delegación, ambiente de trabajo, comunicación, etc.:
– Existen buenas condiciones y un entorno suficientemente agradable para realizar los trabajos ordinarios.
– Existen mecanismos de gestión de relaciones entre los diferentes niveles de responsabilidad de la organización: sistemas de participación y comunicación establecidos, uso que se hace de los mismos…
– El estilo de dirección y animación de los equipos de formadores facilita las relaciones y la corresponsabilidad de las personas.
– Se fomenta prácticamente el trabajo en equipo y la relación entre los diferentes sectores de animación: tiempos, lugares, encuentros…
– Se han establecido indicadores para analizar el nivel de identificación de las personas con la misión, la visión de futuro y los valores de la organización.
– Se realizan verificaciones periódicas de los índices de satisfacción del personal implicado.
 
¾ Ocasiones de formación y puesta al día ofrecidas:
– Existe un Plan de formación inicial y continua del personal.
– Se cuantifican los índices de participación del personal en actividades de formación permanente, así como su incidencia en la mejora de la calidad de procesos y resultados.
 
¾ Sistemas de recompensa de trabajos realizados y resultados alcanzados:
– Existen mecanismos de evaluación y control de los trabajos realizados por los diferentes agentes de la acción educativo-pastoral: índices establecidos, cuantificación de resultados, valoración.
– Existen y se emplean sistemas de recompensa económica, afectiva, psicológica… establecidos.
– Están previstos tiempos y sistemas de análisis y propuesta de mejora de los métodos de trabajo, de interrelación, del clima de la organización, etc.
– Se cuida y valora la corrección de mecanismos negativos para el desarrollo de la función educativo-pastoral del organismo: absentismo, presentación y resolución de quejas y reclamaciones, seguridad, etc.
 
¾ Medidas establecidas para valorar las diferencias:
– Se han establecido y se aplican índices de valoración del desempeño de funciones: planificación y programación, desarrollo, resultados obtenidos…
– Se tienen en cuenta la valoración de estos índices en la valoración de las personas: estabilidad, promoción interna, niveles de corresponsabilidad.
 
4.7. Satisfacción de los destinatarios
 
Lo que la «organización» está consiguiendo respecto a sus clientes-destinatarios externos, que perciben de una manera concreta la propia organización, sus servicios y la relación que tiene con los clientes.
 
¾ Niveles de excelencia alcanzados y reconocidos por los clientes:
– Hemos establecido indicadores para medir los índices de satisfacción de los destinatarios de nuestra labor educativo-pastoral: peticiones de ingreso en nuestra oferta, niveles de comunicación boca a boca de la calidad de nuestra oferta educativo-pastoral.
– Las personas consideran nuestro servicio con suficientes garantías de seriedad y eficacia: manifestaciones recibidas, encuestas realizadas…
– El trato de las personas es correcto e imparcial.
 
¾ Correspondencia entre las ofertas realizadas y las expectativas de los destinatarios:
– Existen mecanismos para conocer y actualizar las expectativas de nuestros destinatarios.
– Se manifiestan índices adecuados de flexibilidad en los diferentes componentes de nuestro trabajo educativo-pastoral para adecuarlo a las expectativas de nuestros destinatarios: organización, metodologías, didáctica, etc.
– Momentos, respuestas…, realizadas a solicitud de otras entidades afines a nuestra tarea educativo-pastoral: intercambios, informaciones dadas y recibidas, acciones de cooperación emprendidas, etc.
 
¾ La correspondencia entre nuestra propuesta inicial y los resultados obtenidos:
– Nuestra actividad genera confianza entre los destinatarios inmediatos .
– Existen indicadores establecidos de los niveles de influjo de nuestra organización en su zona de influencia.
– Eco de las actividades en los medios de comunicación de la zona.
– Contactos establecidos con otros organismos afines a la tarea educativo-pastoral de la zona .
 
¾ Capacidad de dar respuesta a las reclamaciones y de corregir aquello que puede motivarlo:
– Hemos establecido cauces de comunicación fluida entre nuestros destinatarios y los responsables de la animación de la CEP.
– Correcciones y rectificaciones establecidas como consecuencia de las raclamaciones o iniciativas recibidas.
 
¾ Disponibilidad y accesibilidad de las personas responsables de la organización:
– El organigrama de funcionamiento establece pocos escalones entre los destinatarios y los diferentes órganos de participación y de gobierno establecidos.
– Índices de participación de las personas en los distintos órganos de animación y gobierno.
– Existen y se aplican mecanismos de mejora en la participación de los diferentes miembros de la CEP.
 
4.8. Impacto en la Sociedad
 
Resultados que obtiene la organización en la satisfacción de las exigencias y expectativas de su entorno social de referencia.
 
¾ Políticas e intereses de la comunidad de la zona:
– Existen mecanismos para conocer las necesidades, políticas e intereses de la zona.
– Se han establecido líneas de relación con las distintas organizaciones de la zona que hacen referencia a nuestra tarea educativo-pastoral: eclesiales, políticos, sociales, laborales, culturales…
– Premios recibidos; reflejo en los medios de comunicación…
 
¾ Vivencia de los valores que propone en la zona de influencia:
– Existen estudios de análisis de los valores fundamentales de nuestra zona de influencia.
– Se han establecido mecanismos de acceso a esos estudios por parte de todos los agentes de la acción educativo-pastoral. Uso que se hace de los mismos.
– Se tienen en cuenta a la hora de planificar, realizar y evaluar las acciones que realizamos.
 
¾ Prevención de situaciones de peligro social/ambiental…:
– Sistemas de prevención establecidos por nuestra organización: educativos, de tiempo libre, de acogida, etc.
– Tenemos constancia documentada de la incidencia de nuestra actividad de prevención en la zona de influencia: bases de datos, estadísticas…
– Hemos establecido mecanismos de mejora de los niveles de incidencia preventiva en la zona: revisión, adopción de reformas, etc.
 
¾ Promoción de la autonomía y crecimiento integral de las personas e instituciones de la zona:
– Existen y se usan diferentes mecanismos e indicadores para medir el impacto de nuestra presencia educativo-pastoral en la zona: encuentros, relaciones, encuestas, etc.
– Conocemos los índices de comportamiento y participación ciudadana de nuestros destinatarios.
– Se establecen mecanismos de mejora para los mismos y se aplican en las reformas de nuestra organización, revisión de procesos, etc.
 
¾ Promoción cívica y cultural de los grupos marginados o en peligro de marginación:
– Existen datos concretos sobre la cuantía y niveles de marginación de estos grupos de destinatarios.
– Se tienen en cuenta a la hora de planificar nuestras ofertas educativo-pastorales.
– Se evalúa el impacto de nuestras intervenciones en este campo.
– Se han establecido mecanismos de acompañamiento posterior al abandono de nuestras estructuras educativo-pastorales.
 
4.9. Resultados
 
Lo que consigue la organización respecto a los objetivos planificados, sean o no de tipo económico, y a la satisfacción de las exigencias y expectativas de quienes tienen interés en la marcha y resultados de la propia organización.
 
¾ Proporcionalidad entre el conjunto de recursos invertidos (financieros, humanos, tiempos, locales…) y los resultados conseguidos:
– Hemos establecido indicadores y criterios cuantitativos para evaluar los resultados obtenidos en referencia a la misión, la visión, los valores…
– Se conocen y se evalúan por los distintos miembros y niveles organizativos de nuestra CEP.
– Se establecen relaciones entre los resultados obtenidos y los recursos invertidos en la misma.
– Existen cauces de mejora de resultados de la planificación, gestión de recursos, mejora de la organización… que mejoran las ratios en la inversión de recursos.
 
¾ Márgenes de aportación voluntaria que existen:
– Existen mecanismos de promoción del voluntariado interno y externo entre los diferentes miembros de la CEP.
 
– Se cuantifican esos márgenes de aportación voluntaria: tiempos, recursos, metodologías, etc.
– Se establecen mecanismos para incrementar y mejorar los niveles de calidad de la aportación de voluntariado a la institución y a la zona.
 
¾ Resultados de formación obtenidos:
– Existen indicadores y baremos establecidos para evaluar la calidad de la formación recibida por nuestros destinatarios.
– Se establecen mecanismos de mejora de resultados en función de las evaluaciones efectuadas: organismos de decisión, de propuesta, de consulta, etc.
– Se revisan los programas de formación a la luz de los resultados obtenidos.
– Se revisan y mejoran los demás elementos implicados en la formación de los destinatarios: metodología, recursos, organización, tiempos…
– Se establecen y se comunican a los miembros de la CEP nuevos horizontes de mejora de resultados de formación.
 
¾ Resultados de desarrollo personal-social alcanzados:
– Se han establecido parámetros de evaluación y se evalúan los resultados referentes a los niveles de socialización de nuestros destinatarios, los de socialización de los recursos, las relaciones interpersonales entre los miembros de la CEP y las relaciones entre nuestra organización y otras interesadas en objetivos comunes con los nuestros.
– Se han establecido mecanismos para mejorar los índices de integración e influencia social de la labor educativo-pastoral que se realiza en nuestra organización.
 
 

5  Estrategias de análisis y evaluación de la calidad

 
De las propuestas de análisis y autoevaluación presentadas, se deduce la flexibilidad de las estrategias que podemos emplear en esta tarea. Será la realidad concreta la que fije la conveniencia de concretar unos u otros caminos. Desde la experiencia se puede proponer un itinerario o decálogo de este tipo:
 
¾ Toma de decisión por parte de los equipos directivos u órganos de animación general en cuanto a los objetivos, metodología y estrategias de acción en cuanto a la autoevaluación de la calidad.
¾Constitución de un equipo de tres o cuatro personas, que se responsabilice de una forma más directa de la puesta en marcha del proceso.
¾Formación de los miembros de este equipo en cuanto a los objetivos, finalidades, contenidos y metodologías de trabajo en la autoevaluación de la calidad.
¾El propio equipo concreta las claves de evaluación conforme a los epígrafes que hemos presentado anteriormente u otros que parezca conveniente establecer dentro de cada criterio.
¾También establece sistemas para recabar datos: encuestas, bases de datos, etc.
¾Es este equipo quien irá, poco a poco, estableciendo relación con otros órganos de participación de la entidad: consejo parroquial, departamentos, equipos de acción, asociaciones de padres. Personal de administración y servicios… constituyendo los subgrupos de trabajo en torno a los datos recibidos.
 
¾Establecer un calendario de acciones para recabar y clasificar los datos que han de servir de base para la autoevaluación, organizando el trabajo de búsqueda y sistematización de datos.
¾ Dialogar en los subgrupos sobre los datos recabados y desde ahí establecer puntuaciones de 1 a 4 en cada uno de los epígrafes considerados. Posteriormente la puesta en común del trabajo de subgrupos concretará los resultados del grupo general.
¾ Una vez llegados a niveles de acuerdo suficientes, presentar los datos y puntuaciones acordadas y proponer una lista de «propuestas de mejora» a largo, medio y corto plazo.
¾ Seleccionar algunas que sean posibles y capaces de ser evaluadas.
 
En cualquier caso la opción por la calidad y por un proceso de mejora continua irá concretando las claves de acción de todos los interesados. Basta siempre aplicar algunas claves prácticas tales como:
 
* Diga lo que hay que hacer: Opciones, objetivos, responsabilidades… y ¡por escrito!
*  Haga lo que dice: trabajando de acuerdo con las decisiones, objetivos y responsabilidades establecidas.
*  Compruebe si hace lo que dice que hay que hacer mediante sistemas de evaluación eficientes
*  Evalúe cómo está el sistema con propuestas de mejora continua.
 
Lo demás entrará en los esquemas del sentido común y de la preocupación por mejorar, día a día, la calidad de nuestra oferta educativo-pastoral. ¾
Ángel Miranda[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]