[vc_row][vc_column][vc_column_text]JESÚS GARRIDO DIRIGE ACTUALMENTE EL CENTRO «REPE» (RECICLAJE PERMANENTE DE EDUCADORES) EN SANTIAGO DE COMPOSTELA.
Síntesis del Artículo:
Arrancando con la distinción entre conflicto y problema, el autor se detiene a considerar algunos aspectos concretos de los conflictos de cara a su resolución. Quienes ejercen cualquier tipo de tarea educativa, que implique directamente la dirección o animación de grupos organizados de personas, tienen que saberse situar con una cierta capacidad para la «Resolución de Conflictos». Dicha capacidad está estrechamente vinculada al reconocimiento de las actitudes y reacciones fundamentales que provocan las situaciones de conflicto. Algunas de esas actitudes y reacciones constituyen precisamente en núcleo temático del artículo.
- Problemas y conflictos
Todos los conflictos son un problema, pero no todos los problemas se convierten en conflictos.
El problema se define, siguiendo los significados del diccionario, como «una cuestión que se trata de aclarar», «una proposición o dificultad de solución dudosa» o, en fin, «un conjunto de hechos y circunstancias que dificultan la consecución de algún fin».
El conflicto, en cambio, tiene estos otros significados: «combate, lucha o pelea», «enfrentamiento armado», «apuro, situación desgraciada y de difícil salida», «problema, cuestión, manera de discusión», «coexistencia de tendencias contradictorias en el individuo, capaces de generar angustia y trastornos neuróticos», por último y referido al orden laboral, «el que enfrenta a trabajadores y empresarios».
El conflicto, por tanto, añade al problema la idea de lucha y enfrentamiento entre personas, lo cual puede producir incluso situaciones desgraciadas, discusiones y, dentro de la persona, angustia y trastornos neuróticos.
Los problemas suelen tener un tratamiento más objetivo -analizar sus causas, proponer soluciones-. En cambio, el conflicto, además del tratamiento objetivo, lleva consigo el tratamiento de las personas, sus posturas, su manera de ver las cosas, sus propias historias personales, sus reivindicaciones.
Ante los problemas, la gente suele buscar una solución y quejarse si no la encuentra; mientras que, ante los conflictos, además de la búsqueda de solución, suelen aparecer connotaciones morales y descalificadoras de los que supuestamente los provocan. Por eso, cuando aparece un problema, se oye con frecuencia: “Tienen problemas económicos, a ver si los solucionan; si no, tendrán que tomar otras medidas”. En cambio, ante el conflicto, la gente suele hablar así: “Oh, es un grupo muy conflictivo, no hay quién pueda con ellos, siempre fueron así… ¿En qué…? Pues en todo, siempre la andan armando y no cesan; son muy conflictivos”.
En las reflexiones que siguen, vamos a detenernos a considerar dos aspectos concretos de los conflictos: algunas actitudes y reacciones fundamentales que se producen ante ellos[1].
- Actitudes ante los conflictos
Aunque no nos ocupemos directamente del tema, habría que apuntar, antes de nada, que los expertos suelen señalar siete formasfundamentales para resolver conflictos. Cada una de ellas tiene una dinámica específica y trata de resolverlos en niveles distintos. En síntesis casi telegráfica, éstas son las estrategias para la Resolución de Conflictos (RC):
¾ Negociación. Cada uno cede algo para que el negocio final sea mejor para todos: algo pierdes, algo ganas.
¾ Mediación. Cuando nadie quiere ceder suele traerse una persona experta, ajena al conflicto, para llegar a un acuerdo.
¾ Apelaciones. Generalmente una de las partes apela a una autoridad jurídica o moralmente superior para que defienda su propuesta.
¾ Arbitraje. No se llega a un acuerdo y, cuantos están dentro del conflicto, se someten a alguien que decida por ellos.
¾ Arreglos. A veces no es posible solucionar el conflicto, pero se entra en una fase de entendimiento y pequeñas reparaciones.
¾ Nuevo diseño situacional. Se piensa que el conflicto depende de la situación en que se vive y se crea una nueva.
¾ Confrontación. Se impone una parte y trata de que los demás se le sometan por imposición y fuerza.
Una de las cualidades esenciales que hoy en día se pide a quienes ejercen cualquier tipo de tarea educativa que implique la animación o dirección de grupos organizados de personas (escuelas, centros juveniles, etc.) es la llamada capacidad de «Resolución de Conflictos» o, al menos, una actitud realista ante este tipo de situaciones.
Negociar, mediar, saber llegar a un acuerdo, arbitrar una solución, generar nuevas situaciones que faciliten la RC, etc., son algunas de las capacidades imprescindibles a la hora de colocarse delante de un grupo. Es más, el presentarse con actitud de negociación ante los demás indica una disposición positiva hacia los intereses del grupo; el creer que todo el mundo tiene algo que decir y, por ese camino, relativizar las propias formas de ver las cosas, predispone a pensar que entre todos lograremos un mejor enfoque de nuestros objetivos.
No obstante, caben muchas y muy diversas actitudes ante la RC. Recogemos a continuación las nueve variantes que los «mediadores de conflictos» suelen encontrar con mayor frecuencia.
o «La culpa es de ellos»
Es lo primero que dicen cuando se trata de mediar en un conflicto: “La culpa es de ellos, son así y todo les parece mal; quieren figurar y hacerse fuertes ante el grupo: tienen una insatisfacción personal permanente”.
La implicación de las personas, con frecuencia, suele agravar el conflicto; pero escudarse en que el problema se origina siempre en ellos -sin incluirse uno mismo-, resulta a veces una forma fácil de tipificar el conflicto como algo ajeno, descalificando siempre a los otros, y liberándose uno de la obligación de arreglar las cosas: “Total, sea lo que fuere, van a estar siempre en contra”.
o «Pequeños problemas…»
Muchos tratan de ocultar el conflicto y se contentan con afirmar: “Todo el mundo tiene problemas, y aquí también, pero son pequeñas cosas sin importancia, lo de siempre”.
Muchas veces así es, en verdad, y la sangre no llega al río. Otras, en cambio, se trata de ocultar cosas, que nadie se entere, mantenerse en un estado de control y aparente autoridad (tener conflictos en mi grupo: sería una vergüenza y casi una amenaza a mi imagen de prestigio). Por eso se intenta que nada conflictivo aparezca, que nada se altere demasiado, cuando en realidad el «no hay conflictos» puede indicar que existe un conflicto silencioso de fondo que sólo se exaspera en momentos determinados de tensión.
o «Hay que organizarse mejor»
Por los años 60 se decía en las empresas que la calidad consistía en cumplir el lema que aparecía en muchas industrias: «Defecto 0». Lo cual suponía que, si había defectos, era simplemente que algo estaba mal organizado. El atribuir los conflictos a que la organización no es perfecta se equilibra más tarde, en los 80, con una definición tal vez más realista: “La buena organización lleva consigo el disponer de técnicas y herramientas eficaces para la resolución de conflictos”.
Es lógico que una buena organización pueda prever y evitar muchos problemas, incluso conflictos, sobre todo cuando se generan defectos de tipo material más controlable. Pero, en la educación, por ejemplo, el producto no es tan controlable y la implicación de las personas con diversas ideas, actitudes y sentimientos, hace mucho más impredecible lo que va a pasar, tanto en la generación de conflictos como en la creación de nuevas situaciones altamente positivas.
o «Vivir y dejar vivir»
Se admite que el conflicto existe, pero nadie quiere implicarse en su solución, con tal que no moleste demasiado a la parcela y territorio en que uno vive y se desarrolla: “Hasta que no me toque a mí, que los demás se arreglen un poco como puedan”.
Aquí no se ve al grupo total -familia, escuela, organismo, etc.- como un todo, sino como parcelas divididas, donde cada uno está a lo suyo y, «hasta que no ve al lobo rondar a su puerta», no se preocupa demasiado: “Sí, he oído decir… Pero yo estoy con lo mío, y no quiero complicarme la vida”. A veces, es una situación egoísta, hasta que les toca de cerca y, entonces, lanzan su grito de protesta. Con frecuencia, estamos ante un fruto producto de la falta sistemática de participación: “No se cuenta con nosotros y, ahora que hay problemas, nos llaman”.
o «Tenía que pasar…»
Lo anuncian los cómodos agoreros -“Se veía venir; lo dije yo desde hace tiempo. Nunca me hacéis caso… Pues ahora, a ver…”- que, en el fondo, nunca hicieron nada por evitarlo.
Se trata, en algunos casos, de posturas críticas, pero meramente contemplativas: ven, oyen, comentan, dicen, sospechan, pero casi nunca toman opciones participativas y eficaces para detener los malos acontecimientos anunciados. En otros casos, se trata realmente de observaciones continuas, realistas, que se hacen todos los días: “Esto va a caer mal ante la gente, nos buscamos un lío…” Y, nada, las cosas siguen como estaban. Contemplativos o realistas son, con frecuencia, algunos de los sensores que previenen las tormentas. Habrá que medir y mediar la calidad de las predicciones; pero lo importante es saber que muchos conflictos se pudieron haber evitado.
o «¡Ya verán lo que es bueno!»
Es la amenaza que suelta el que quiere medir sus fuerzas en combate. Tiene ganas de luchar; mejor, ganas de vencer y demostrarse ante sí mismo y los demás lo que de verdad puede: “Pues que me vengan a mí con esas historias… ¡Ya verán lo que es bueno! ¡Yo también tengo algo que decirles!”
Es una postura de fuerza: es el «yo gano, tú pierdes» (o, en grupo: «nosotros ganamos, ellos pierden»). Pero la RC pide muchas veces otro tipo de fuerzas, sabiendo aceptar otra forma de ver las cosas y tener aguante para lograr acuerdos mejores.
o «¡Qué hagan lo que quieran!»
Es la postura derrotista, resignada a un cierto fatalismo; pero, sobre todo, una cierta dejación de funciones: “Yo siempre hice lo que pude, pero en estos tiempos las cosas son así y no hay remedio”.
A lo largo del tiempo, muchos se quejan de que las cosas no se arreglan y que cada uno hace lo que quiere y el grupo está a merced de unos cuantos: es el «yo pierdo, ellos ganan» que dicen o, al menos, sienten muchas personas que están en la dirección de un grupo (escuela, familia, empresa).
o «Una ruina para todos»
Muchos conflictos se sitúan tanto en las ganas de vencer que, al final, nada importa lo conseguido: “Tanto protestar… y, ahora que lo consiguieron, ni lo usan ni se sabe por qué tenían tanto empeño en lograrlo; total, que hemos perdido lo que teníamos y no conseguimos nada nuevo”.
El perder los dos y quedar en una situación peor de la que estaban es bastante frecuente: «yo pierdo, tú pierdes», «nosotros perdemos, vosotros perdéis». El grupo, entonces, se degrada y resulta difícil una nueva motivación.
o Ventajas del «Todos ganamos»
El conflicto es algo normal en cualquier situación humana, incluso uno mismo lo puede llevar dentro y, por más que intenta vivir en paz consigo, no sabe cómo salir de él. Por otro lado, el conflicto no depende sólo de las personas que conviven en un grupo. Es más, una vez que existe, aunque puede brindar una buena ocasión de ayudarnos a diagnosticar qué es lo que funciona mal en el grupo; su existencia no es debida sólo a que nuestra organización sea buena o mala. El conflicto, por así decirlo, es algo con entidad propia: genera situaciones difíciles de resolver, en las que se implican intereses diferentes de cara a conseguir unos mismos objetivos. Cuando estos últimos no se logran, surge un problema; y, si no se resuelve, puede generar un conflicto que pone en peligro los intereses de las personas que forman el grupo.
Precisamente para salvaguardar esos intereses, la gente crea y mantiene posiciones de fuerza hasta que puedan ser atendidos. Por eso, una de las formas de RC se centra en no atacar las posiciones de la gente, que muchas veces son lógicas y no fáciles de cambiar, hasta que los contrincantes vean que se atienden sus intereses y necesidades. Entonces podrán cambiar sus posiciones de fuerza.
Un conflicto arreglado dentro del ambiente «Todos ganamos» puede permitir un excelente cambio hacia adelante en los objetivos y compromisos del grupo. No basta que las personas logren llevarse bien y hasta olvidarse del conflicto o dejarlo un poco de lado, por no armar guerra. Los conflictos deben solucionarse y lograr con ello una situación nueva y creativa.
Una correcta RC no sólo arregla el conflicto sino que da mayor poder y confianza la grupo: al fin, entre todos, aprenden también una buena técnica que les valdrá para otras veces. Cuando se teme al conflicto porque se presenta como una amenaza a la autoridad «legítimamente constituida», la RC se presenta además como un aprendizaje de la distribución participativa del poder de todos en un grupo: todos en el problema, todos en la solución.
La RC puede enseñar también a lucha por el bien común: todos cedemos algo, pero gana el grupo y, al fin, ganamos todos. Ahora bien, la RC no supone ceder sin más; a veces, la confrontación es la mejor solución, aunque lleve consigo problemas, con tal que se hayan puesto los demás medios para solucionarlos razonablemente.
Una RC dinámica y abierta, en ocasiones, ventila, paralelamente y sin quererlo, cuestiones de fondo que están incidiendo en la marcha del grupo y que nunca salieron a la superficie; renovando así los compromisos existentes. La RC, en fin, es un magnífico exponente de los valores en los que todos coincidimos, sin los cuales no es posible hacer un proyecto común en la escuela, en familia, en una empresa o grupo que tenga objetivos comunes.
- Reacciones ante el conflicto
Una vez aclarado que estamos ante un conflicto y puestos a examinar qué se puede conseguir y hasta dónde se puede llegar en la solución (lo cual implica la selección del método más adecuado), habrá que tomar seriamente en consideración tanto las reacciones ante el conflicto como aquellos procedimientos que faciliten un clima adecuado para su resolución.
Los procedimientos indirectos que facilitan el trabajo se refieren a la preparación y acompañamiento de las negociaciones: sitios, tiempos, comportamientos externos, normas de comunicación, etc., que pueden favorecer un clima positivo para iniciar después el «proceso directo» con el que resolver el conflicto.
Igualmente habrán de tomarse en consideración las «faenas de alivio», esto es, aquellas acciones y actitudes que es necesario mantener –fuera de los momentos de la discusión en el grupo- para que se perciba de verdad que una cosa es el conflicto y otra, bien distante, es la reacción que debe mantenerse entre todos. Entre estas faenas están: las conversaciones en pasillos sobre cualquier tema ajeno al conflicto, hacer algo en conjunto (preparar las mesas y las sillas para la reunión), tomar café juntos y demostrar, si es verdad, que se colabora juntos en hacer algo (por ejemplo, preparando las fotocopias), hablar de cómo le va a cada uno en otros aspectos de la vida, escuchar lo que sea y participar en la conversación, no discutir ni alabar demasiado ni preguntar acerca de cuestiones cuya respuesta ha de venir tras la reunión, etc.
Ante la imposibilidad de considerar aquí todos los aspectos que tocan a las reacciones, nos fijamos a continuación en diversas reacciones específicas.
3.1. Actitudes previas a la RC
o «Yo gano, tú pierdes»
Intentar el dominio de los demás y lograr ventajas para sí mismo.
– Tengo razón.
– No tienen ni idea.
– Sí, que me van a engañar a mí.
– O ahora o nunca, no espero más.
– O esto, o nada.
– No tolero oír más eso.
– Levanto la voz si me da la gana.
o «Yo pierdo, tú ganas»
Ceder, inhibirse, no interesarse… aparentemente, al menos.
– Nosotros veréis, a mí…
– Soy un ignorante, como todos sabéis, y no tengo nada que decir.
– ¿Ah, sí…? (con ironía). ¡Qué bien! ¡Todo está estupendo! Allá vosotros.
– Mira, tengo muchas cosas que hacer y… no voy a luchar más por esto.
– Ah, ¿qué decíais…? Estoy un poco despistada hoy.
– Bueno, esto es cuestión de nunca acabar, me da lo mismo.
o «Yo pierdo, tú pierdes»
No facilitar la resolución del conflicto, aunque eso sea malo para todos.
– Bueno, pues si es peor para todos, que los sea; yo no cedo.
– Otras veces me fastidiaron a mí; pues ahora lo pagamos todos.
– Lo mejor es dejar ir las cosas: yo no tengo nada que ver con eso.
– Se acuerdan de uno cuando les conviene; pues, ahora, a aguantar todos.
– Mira, tengo mucho que hacer, y que cada uno se las arregle como pueda.
o «Tú ganas, yo gano»
La idea de que, aunque cedamos en algo, todo ganamos.
– El conflicto nos puede ayudar a ver cómo estamos y mejorar el futuro.
– Por fin hablamos, aunque no seamos capaces de entendernos del todo.
– No se trata de ver sólo quién tiene la razón sino de cómo se resuelve el conflicto.
3.2. Triángulo del poder en la «RC»
Según Eric Berne, cuando alguien está situado en el poder, en ocasiones, puede tender a gobernar a los demás y someterlos, principalmente de dos formas, a la que se añade la imagen-víctima del gobernado:
¾ Perseguidor: quiere vencer y lograr que los demás se le sometan como víctimas dóciles, aunque sea a la fuerza.
¾ Salvador: hace ver al otro lo mal que está y le echa una mano, dejando bien claro que, gracias a mí, te ves ahora mejor.
¾ Víctima: es lo que le queda al otro, verse víctima (porque alguien tiene más fuerza que él) o verse deudor de los favores que ha recibido.
En triángulo anterior puede invertirse del siguiente modo:
¾ El perseguidor, que se siente con poder, lo usa para que el otro, que era víctima, crezca, comparta ese poder y tome decisiones que se van a respetar por parte de todos.
¾ El salvador proporciona medios, métodos y recursos para que esa cooperación sea posible: se convierte en mediador.
¾ La supuesta víctima se convierte en determinante a la hora de cerrar el triángulo.
3.3. Pautas de actuación
Existen una serie de pautas que pueden ayudar a que la comunicación mejore, los demás no se sientan amenazados y se camine con mayor efectividad hacia una solución.
¾ Acción-Reacción: No te fijes en lo que dice sino en la reacción que te produce a ti.
– NO: Siempre afirmas las cosas sin probarlas, sin aportar datos.
– SÍ: Yo reacciono muy mal si no tengo más datos sobre las cosas.
¾ Despersonalización: Habla en general y no señales a la persona.
– NO: Cambias de tema enseguida y eso me irrita y desconcierta.
– SÍ: Cuando cambiamos de tema enseguida, me despisto y no sé qué hacer.
¾ Tú-Yo: No culpabilices al otro sino comunica tu sentimiento.
– NO: Tu forma de hablar es muy agresiva.
– SÍ: Yo, cuando me siento agredido, me siento muy mal, no sé qué hacer.
¾ Tú deberías-Yo necesito: No digas qué debe hacer el toro sino qué es lo que tú necesitas.
– NO: Deberías dejar esas clases y dedicarte más a la tutoría.
– SÍ: Yo necesito que se pueda atender más a los alumnos. ¿Cómo hacerlo?
3.4. Pirámide del conflicto
¾ Posiciones: define nuestro comportamiento y actitud ante el conflicto.
– De aquí no nos movemos: no iremos a clase.
– No le dirijo la palabra hasta que me pida perdón.
– Iré a la reunión, pero no me comprometeré a nada.
¾ Intereses: describe qué es lo que pedimos concretamente para arreglar el conflicto.
– Que deje de ponernos deberes para casa.
– Que me pida perdón delante de mis hijos.
– Que se paguen los trabajos fuera del tiempo lectivo.
¾ Necesidades: señala cuál es nuestra necesidad de fondo.
– Necesitamos más tiempo libre para hacer otras cosas.
– Necesito recuperar mi dignidad ante los demás.
– La profesión está mal pagada y necesito el dinero.
Ä «Normativa» frente a cada una de ellas:
– No ataques nunca las posiciones: aumentarás el nivel de discusión.
– Fíjate en los intereses: a veces, es el mejor campo de negociación.
– Atiende a las necesidades: no siempre es posible atenderlas en su totalidad, pero te darán las pistas básicas de por qué muchas veces se origina el problema.
3.5. Pautas básicas en la «RC» (Fischer y Brown)
¾ Racionalidad: aunque la otra parte actúe emocionalmente.
¾ Comprensión: aunque no nos comprendan, intentar comprender.
¾ Comunicación: aunque no nos escuchen, consultar siempre con ellos en algo que les afecte.
¾ Fiabilidad: merecer siempre su confianza, aunque sepamos que intentan engañarnos.
¾ No coacción: aunque intenten presionarnos, siempre la libre persuasión por delante.
¾ Aceptación: aunque nos rechacen, aceptar su papel, están en esa situación.
¾ Realismo: cada uno debe saber bien hasta qué punto su aportación puede o no ser integrada.
¾ Coherencia: no cambiar de un estilo consultivo de discusión a otro asambleario de votación.
¾ Información: debe quedar por escribo, bien clara, aprobarse si procede, y no volver atrás.
¾ Independencia: dependemos del grupo y no de favoritismos.
3.6. Escuchar, la puesta en marcha de la «RC»
Por aquí anda la clave fundamental y el auténtico «echar a andar» para resolver los conflictos. Citamos a continuación algunas pautas fundamentales pa-ra la marcha.
– Aceptar que el otro tiene sus ideas y las expone.
– Aceptar que el otro tiene sus sentimientos y los expone.
– No juzgar lo que el otro dice.
– Reflejar, repetir las ideas del otro, comprobando que le he entendido bien.
– Reflejar, repetir los sentimientos del otro y comprobar que le he entendido bien.
– No interpretar lo que el otro dice, sino atender a lo que de verdad te dice.
– Aceptar que el otro pueda decir lo que no siente, pero no atacarle por eso.
– No hacer preguntas que le amenacen, capciosas, para las que todavía no está dispuesto o no ha llegado el tiempo para dar una respuesta.
– No alabar demasiado, diciendo: ¡Qué idea tan interesante! o ¡Ése sentimiento te honra! Todo ello, aunque sea cierto, suena muchas veces a adulación y a querer ganarse al otro con alabanzas exageradas.
– Cuando el otro te hable, no le cuentes tu vida (yo también…); pues suena muchas veces a querer congraciarse con el otro, haciéndole partícipe de tus historias particulares.
– Otras veces se interrumpe al otro porque lo que dice nos recuerda nuestras propias historias y queremos quedar bien, cuando en realidad nos ponemos pelmas con nuestras batallitas.
– Fijarse no sólo en sus palabras, sino también en lo que de verdad quiere trasmitirte.
– Resumir de vez en cuando lo que el otro te dice, a ver si le has entendido bien.
– Pedirle, con alguna frecuencia, que él repita también el mensaje que quieres darle: a veces tampoco tú eres entendido o se te interpreta mal.
– Todo el mundo, cuando comunica algo importante, también busca otras cosas: sentirse importante, agredir, poner en dificultad, usar ironía, mostrar aparente indiferencia ante el problema. La mejor respuesta es no darse por enterado, no reaccionar ante las respuestas agresivas y volver al contenido de lo que se dice y que es lo que de verdad hay que arreglar.
– Todos, en cambio, atienden y escuchan con gran atención cuanto proporciona seguridad en uno mismo y autoestima.
– Quien expone, aprecia también todo lo que se muestra como voluntad clara de resolver el conflicto, colaborando con los demás: «tú ganas, yo gano».
– Cuando el otro está hablando, debe uno esforzarse por prescindir del estereotipo que a veces tenemos hecho sobre el que nos habla; de lo contrario, en vez de oírle de verdad, incluso cuando es de todo sincero, pasará por ese filtro condicionado de fijarnos más en la imagen de la persona que en lo que nos está diciendo.
– Siempre que escucho a otro, no es fácil liberarme de mis propios filtros y condicionamientos personales: mi propia historia no resuelta; mis propios valores, a veces demasiado rígidos; mis intereses inmediatos y necesidades más profundas reprimidas o no cumplidas suficientemente; mis ganas de no perder, quedar bien, no aceptar el que otros tengan mejor visión de las cosas que yo, que progresen más, etc.; mi idea de que en el conflicto es necesario siempre ganar y sentir que pierdes autoridad con solo ponerte a negociar.
3.7. Preguntas o el «tirón» del progreso en la «RC»
Para entender bien qué piensa el otro no basta con escuchar; es necesario preguntar. Pero hay que hacerlo adecuadamente para no cortar la comunicación. Recogemos diversos tipos de preguntas que suelen darse, básicamente por parte del mediador, en una discusión sobre conflictos.
– Espontáneas: que rompan el primer vacío cuando la gente ser reúne con posturas determinadas.
– Reflejas: «Llevamos tiempo sobre esto, ¿cómo podemos proceder para que todos puedan expresarse a gusto?»
– De rebote: «Acabas de comunicarnos esta idea… ¿Qué os parece a los demás?».
– De orientación: «¿Vamos bien por aquí, estamos dentro del tema, nos desviamos, qué os parece?».
– De concreción: «Está entendida esa afirmación general sobre el conflicto, ¿pero en qué aspectos concretos deberíamos fijarnos?».
– De acción: «Entonces, a tu juicio, ¿qué deberíamos hacer, cómo llevar esto a la acción para remediar el conflicto?».
– De alternativa: «Se ha descrito una opción, pero ¿se nos ocurren algunas más, otras alternativas?».
– De resumen: «Hemos hablado ya durante media hora y tal vez, entre todos, logremos un resumen de lo dicho; a ver si hemos avanzado o no».
– De análisis: «Una vez expuestas las diversas ideas, ¿a quién se le ocurre un análisis, por ejemplo, de la primera opción para solucionar el conflicto?».
– Sin amenazas: «¿Y por qué hicisteis eso? ¿No queréis contestar? ¿No dijisteis que veníais a hablar?».
– De verdadero-falso: «Este es el dato que nos han presentado: ¿qué os parece sobre su validez… lo admitimos… qué os parece sobre veracidad?».
– De correspondencia: «Bueno, según decís, ésta es la situación del conflicto: ¿a qué corresponde esto, a qué se ha debido… es una respuesta a algo concreto, qué os parece?».
– En positivo: «¿Dices que no te gusta nada esto? ¿Qué preferías mejor?».
– De términos: «Estamos dándole vueltas a lo mismo y no sé si todos entendemos lo mismo cuando hablamos de libertad de cátedra. ¿No sería bueno llegar a una descripción más clara de ese término, antes de seguir?».
– De criterios: «Todas las soluciones suponen un cambio, pero no podemos cambiarlo todo, como antes se decía por aquí. ¿Qué criterios se deberían mantener, por encima de todo, porque son fundamentales para nuestro trabajo?: la economía, la participación de todos en la decisión, consultar a los alumnos, no aumentar tiempos e trabajo… ¿cuáles?».
– De información: «¿Cómo podríamos enterarnos de esto con más datos?».
– De posibilidades: «Dices que eso es una burrada y que resulta imposible. ¿Qué solución verías tú posible?».
– De clasificación: «Tenemos ya seis opciones. ¿Podríamos clasificarlas teniendo en cuenta diversas variables: posibilidad, dificultad, riesgo, efectividad…? ¿A alguno se le ocurre alguna otra variable de clasificación?».
– Sin descalificaciones: «Bueno, eso decís vosotros; ¿pero no os parece razonable lo que yo he propuesto? (lo vuestro sería, entonces, irrazonable)».
– De expectativas: «Convendría saber qué espera cada uno y aclararnos un poco desde el principio, ¿no?».
– De fondo: «¿Cuál es vuestra reacción de fondo, qué os molesta de verdad…? ¿Alguno quiere hablar?».
– De postura: «Aunque no insistamos mucho en ello, tal vez convendría recordar qué postura tenemos, qué hacemos ante el conflicto».
– De intereses: «Para remediar esa postura, ¿qué es lo primero que proponemos, lo que nos interesa conseguir?».
– De necesidades: «Tal vez, en el fondo, podamos atacar mejor el problema si no nos centramos demasiado en el interés concreto, en la meta inmediata a alcanzar sino en las necesidades que tenemos y que nos darán seguridad si las alcanzamos; puede ser que, aclarando las necesidades, encontremos otra solución, otros intereses inmediatos. ¿Cuáles son esas necesidades?».
– De temores: «Veo que a veces ponemos mala cara ante esto… ¿Qué temores tenemos, qué pensamos que nos puede pasar?».
– No capciosas: «¿Qué os parece… nos es cierto que…? (dando ya en las preguntas la respuesta que se espera de ellos)».
– De teorías: «Tal vez, como habéis dicho, en el fondo está lo que cada uno piensa sobre la atención individual a los alumnos sobre sus problemas personales. ¿No sería bueno que los que quieran, expongan brevemente su teoría sobre este asunto, antes de tomar ninguna decisión?».
– De mínimos: «¿Cuáles son los mínimos establecidos por vuestra parte… y que, tal vez, no nos cueste mucho ceder en ellos?».
– De máximos: «¿Si es posible, hasta dónde quisiéramos llegar en una propuesta razonable?».
– De aplicación: «Hablabais antes de la efectividad de la norma que se acordó con motivo del anterior conflicto. ¿Es aplicable o no lo allí dicho o es necesario acomodarlo, olvidarlo, etc.?».
– De consecuencias: «Es preciso, como tú decías, ver qué va a pasar en el futuro con lo que ahora podamos acordar. ¿Os imagináis, a dos años vista, qué pasará con esto que ahora prometemos?».
– Sin peros: «En vez del «pero», ¿podrías lo que ves mejor?».
– De convenciones: «¿Damos por válido esto en lo que hemos convenido? ¿Lo aceptamos porque esto es una convención táctica de que siempre fue así y esa es la costumbre? ¿Lo aceptamos, sin más? ¿Lo revisamos? ¿Volvemos atrás sobre el asunto o no, qué os parece?».
– De acuerdos: «¿Estos son los puntos de acuerdo? ¿Alguna aclaración por vuestra parte, por la vuestra…?».
– De partes: «Dado que es difícil alcanzarlo todo de repente, ¿alguien sugiere alguna forma de ir por partes y conseguir lo que se pueda o es mejor el todo o nada?».
– De autoevaluación: «Prescindiendo un poco de lo que suele decirse por aquí, y según afirmabais, debemos evaluar lo que nosotros de verdad pensamos sobre esto, nuestra evaluación interna».
– De actitudes: «Tal vez lo importante en este momento es saber qué actitud tenemos ante la opción elegida: ¿la toleramos, la queremos de verdad, nos comprometemos ante ella…? ¿Cómo estamos?».
– De proceso grupal: «Tenemos que evaluar un poco cómo nos ha ido en esta discusión sobre el conflicto. ¿Por dónde empezamos: la participación, los silencios, los tiempos de discusión…? ¿Qué hacemos?».
– De evaluación externa: «Por supuesto que no estamos solos, como dices; por eso, ¿alguien sabe de qué se opina sobre esto en otras partes, qué van a pensar sobre nuestra decisión los que se encuentren esta situación, es legal lo que hacemos, etc.?»
Jesús Garrido
[1] NOTA DE LA REDACCIÓN: Hemos pedido al autor, muy específicamente, una síntesis del planteamiento con el que afrontan la «Resolución de Conflictos» en los cursos que sobre «Dirección de Centros Educativos» se imparten en el «Centro de Reciclaje Permanente de Educadores» («RePE, Santiago de Compostela). Ahí radica el carácter de resumen, a veces demasiado condensado y con no pocos supuestos que quizás debieran explicitarse, y hasta explica la configuración externa del artículo.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]